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Wirkungsforschung zu gruppendynamischen Trainings

Welche mittel- und langfristigen Wirkungen haben gruppendynamische Trainings?

Im Rahmen eines Projekts wurde von einem Masterstudenten der Sozialen Arbeit die Wirkungen gruppendynamischer Trainings empirisch untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass die Trainings nachweisbare Veränderungen bei den Teilnehmenden bewirken und zu einer Verbesserung der Selbst- und Sozialkompetenzen, insbesondere der Reflexionsfähigkeit führen.


Erkenntnissinteresse und Fragestellung

Design und methodisches Vorgehen

Forschungsstand und Theorie

Wirkmodell

Empirische Ergebnisse

- Kurzfristige Wirkungen

- Mittel und langfristige Wirkungen

- Kontextfaktoren und organisationale Rahmenbedingungen

Kurz zusammengefasst – Was bewirken gruppendynamische Trainings?

Literatur



Erkenntnissinteresse und Fragestellung

Das Hauptanliegen der Untersuchung bestand darin herauszufinden, ob die Trainings halten was sie versprechen und die Teilnehmenden davon für ihre Arbeitspraxis profitieren können. Daher interessierte vor allem welchen Nutzen die Trainings langfristig für die Teilnehmenden haben.

Folgende Fragen waren dabei forschungsleitend:

  • Werden die beabsichtigten Wirkungen bzw. werden die Wirkungsziele von gruppendynamischen Trainings erreicht?
  • Inwiefern sind die Wirkungen nachhaltig und auch über längere Zeiträume nach den Trainings vorhanden?

 

 

Design und methodisches Vorgehen

Bei der durchgeführten Untersuchung handelt es sich um eine summative Evaluation mit dem Ziel das Ergebnis der Trainings – respektive deren Wirkungen – nachzuprüfen (vgl. Döring/Bortz 2016: 989f.). Es wurde auf ein mixed-methods Design, genauer ein sequenzielles bzw. qualitativ-vertiefendes Design zurückgegriffen d.h. die quantitative Befragung wurde mit qualitativen Interviews besser verstanden und vertieft (vgl. Döring/Bortz 2016: 991, Kuckartz 2014: 77-80). Anhand von drei gruppendynamischen Trainings – die im Rahmen des Weiterbildungskurses „CAS Teamdynamik unter Change - Gruppen führen und beraten“ stattfinden – wurde untersucht welche Einstellungen der Teilnehmenden sich verändert haben oder welche neuen Kompetenzen erworben wurden (Lernebene) und inwiefern ein Transfer stattfindet und diese im Alltag umgesetzt werden (Verhaltensebene) (vgl. Merchel 2015: 58f.).

Datenerhebung:

  • Online-Befragung aller Teilnehmenden des CAS der letzten acht Jahre (2009-2016) mit Hilfe eines quantitativen Fragebogens zu einem Messzeitpunkt
  • Vorher-Nachher Befragung bei einem weiteren gruppendynamischen Training mit dem quantitativen Fragebogen (Anm.: Zur Berücksichtigung der kurzfristigen Wirkungen
  • Leitfadengestützte qualitative Interviews mit vier Teilnehmenden über die subjektiven Erlebnisse im und nach den gruppendynamischen Trainings

Datenauswertung:

  • Mann-Whitney-U-Test: Verschiedene Gruppenvergleiche in Bezug auf den Zeitverlauf, den Besuch weiterer Trainings, gruppendynamische Weiterbildungen, die Funktion sowie die Teamgrösse
  • Friedman-Test: Vergleich der beiden Messzeitpunkte der Vorher-Nachher Befragung
  • Auswertung der Interviewdaten mit der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (vgl. 2015).

 

 

Forschungsstand und Theorie

Bislang gibt es kaum Forschungsergebnisse über die Wirkungen gruppendynamischer Trainings. Abgesehen von einer Untersuchung von Claußen (2015), der einige kurzfristige Wirkungen unmittelbar nach den Trainings aufzeigt, liegen diesbezüglich keine Studien vor. Seinen  Ergebnissen zu Folge neigen Teilnehmende unmittelbar nach den gruppendynamischen Trainings weniger zu depressiven Verhaltensmustern, richtet sich ihr Aggressionsverhalten weniger auf die eigene Person, können sie sich dem Umfeld gegenüber besser abgrenzen sowie zeigen sie weniger Schuldgefühle. Zudem sind sie besser in der Lage dem sozialen Umfeld ihre Emotionen und Befindlichkeiten mitzuteilen (vgl. 2015: 441). Zu den langfristigen Wirkungen gruppendynamischer Trainings finden sich – abgesehen von der hier dargestellten Wirkungsevaluation – keine empirischen Befunde.

Dahingegen lässt sich in der Literatur auf eine breit abgestützte Wissensbasis zurückgreifen, mit der die Wirkweise der Trainings theoretisch beschrieben wird: Gruppendynamische Trainings sind verhaltensorientiert angelegt und dadurch besonders gut dafür geeignet Lernerfahrungen für den Erwerb sozialer Kompetenzen zu ermöglichen (vgl. Brosius 2015: 262f., 277). Das Setting der Trainings führt durch die relative Unstrukturiertheit der Anfangssituation, fehlende Sachthemen und einer Führungslosigkeit zu einer Verunsicherung und Unterbrechung des Gewohnten (vgl. Rechtien 2007: 102f.). Durch das eigene intensive Erleben dieser ungewissen und bedrohlichen Situation wird ein Reflexionsprozess angeregt (vgl. Krainz 2005: 312). Gleichzeitig wird der Prozess erlebbar wie Gruppen sich entwickeln und eine Ordnung herstellen und gestalten (vgl. ebd.: 318). Die typischen Herausforderungen und Dynamiken von Gruppen werden dadurch deutlicher (vgl. Wimmer 2008: 39). „Die gruppendynamische Trainingsgruppe bringt auf ihre Art alle im Alltag vielfach schwer greifbaren Gruppenphänomene wie durch ein Vergrößerungsglas zum Klingen (...). Diese Phänomene werden in diesem Lernsetting hier nicht nur theoretisch vermittelt, sondern an hand der eigenen Gruppe unmittelbar praktische erfahrbar und der gemeinsamen Reflexion zugänglich.“ (Wimmer 2008: 41)

Das Lernen erfolgt dabei einerseits über Verstehen/Einsicht durch den Austausch über verschiedene Deutungen der Wirklichkeit sowie über Modellernen durch Beobachtung erfolgreicher Verhaltensweisen und deren Nachahmung (vgl. Brosius 2015: 277). Das Training zielt auf eine Einstellungs- und Verhaltensänderung ab. Im sozialkognitiven Bereich wird die Wahrnehmung, Beurteilung und Kenntnis von anderen verbessert. Die Fähigkeit individuelle Beweggründe aufzufassen und zu verstehen verändert sich im motivationalen Bereich. Im expressiven Bereich wird gefördert, die eigenen Gefühle und Meinungen spontan und adäquat zum Ausdruck zu bringen (vgl. Rechtien 2007: 7). Das Untersuchen von Gruppen im Rahmen der Trainingsgruppe bedeutet, sowohl sich selbst, die Gruppe als auch den Prozess des Untersuchens in den Blick zu nehmen und zu reflektieren (vgl. Amann 2015: 417). Konkret erfolgt dies durch Feedback und das Mitteilen von Wahrnehmungen, die Analyse von Gruppenprozessen und durch Metakommunikation (vgl. Rechtien 2007: 131, 133, 140). Trainingsgruppen beabsichtigen den „Erwerb von Fähigkeiten (Kompetenzen) Gruppenprozesse zu beobachten, zu erkennen, sie zur rechten Zeit zu benennen, und mit anderen Wahrnehmungen zu einer gemeinsamen Sichtweise zu verdichten zum Zweck eines kollektiven Selbstbewusstseins, das für die eigene Steuerung Voraussetzung ist.“ (Heintel 2008: 191). Gruppen die sich selbst steuern und diese Form der Selbstdiagnose dauerhaft durchführen sind letztlich auch das Ziel der gruppendynamischen Trainings und erbringen aufgrund ihrer Reflexion bessere Arbeitsleistungen (vgl. Schattenhofer 2015: 466).



Wirkmodell

Ausgehend von der Fachliteratur zu gruppendynamischen Trainings sowie der Zielsetzungen des CAS wurde ein theoretisch fundiertes Wirkmodell erstellt. Dieses bildet die Grundlage der Wirkungsevaluation und beinhaltet die Zielsetzungen und aufgrund der Theorie zu erwarteten Wirkungsweisen der gruppendynamischen Trainings (vgl. Gollwitzer/Jäger 2014: 106). Dabei wurde sich an der Logik der Wirkungstreppe von Phineo (2013: 5) orientiert und zwischen Output, Outcome und Impact und sieben Wirkungsstufen unterschieden. Eine Wirkung findet ab Stufe 4 statt, wenn sich die Kompetenzen der Teilnehmenden tatsächlich verändern.

Mit der dargestellten Untersuchung wurde ausschließlich die Erreichung der Wirkungsziele auf den Stufen 4 und 5 des Outcome in den Blick genommen. Aufgrund der theoretisch beschriebenen Wirkungsweisen der gruppendynamischen Trainings, sollten Teilnehmende durch die Trainings über Wissen und soziale Kompetenzen zur Diagnose von gruppendynamischen Prozessen verfügen und diese Fähigkeiten in ihre eigenen Gruppenkontexte einfließen lassen.



Empirische Ergebnisse

An der Online-Umfrage unter den Teilnehmenden des CAS haben (nach Bereinigung der Daten) 68 Personen teilgenommen, von denen 52 diese vollständig abgeschlossen haben.

Die Anzahl der Personen der einzelnen Jahrgänge variiert. Von den Jahrgängen die den CAS gerade besuchen war die Teilnahme am Höchsten.

Es haben sich 24 Frauen und 28 Männer an der Umfrage beteiligt. 46 Personen hatten zum Zeitpunkt der Befragung den CAS bereits abgeschlossen und 23 besuchten diesen noch.

11 Teilnehmende hatten neben den Trainings im Rahmen des CAS noch weitere gruppendynamische Trainings besucht.

33 Personen sind als Teamleitung bzw. 34 als Leitungskraft in ihrer Organisation tätig.

Von den Teilnehmenden arbeiten 16 Personen in kleinen Teams mit weniger als 6 Mitgliedern, 23 in mittelgrossen Teams mit bis zu 12 Mitgliedern sowie 19 Personen in grossen Teams mit über 12 Mitgliedern.


Bei einem weiteren gruppendynamischen Training haben zudem 22 Personen den quantitativen Fragebogen mit Vorher-Nachher Messung ausgefüllt (kurzfristige Wirkungen).


Kurzfristige Wirkungen

Die Auswertung der Vorher-Nachher Untersuchung ergab mehrere signifikante Unterschiede zwischen den beiden Messzeitpunkten. Zwei Skalen weisen beim Messzeitpunkt nach dem Training höhere Werte auf.

Die höhere Bewertung der Skalen „Aufmerksamkeit Gefühle“ (drei Items) sowie „Austausch über Gruppengeschehen“ (zwei Items) lässt darauf schließen, dass die Teilnehmenden direkt im Anschluss an das gruppendynamischen Training, besser in der Lage sind auf ihre Gefühle zu achten und sich über die Prozesse die sich in einer Gruppe abspielen, auszutauschen. Diese Resultate stützen die Wirkannahmen, wonach durch das Training die eigenen Gefühle und die Gruppenprozesse mehr Beachtung finden.

Die Skala „Feedback“ (sechs Items) und das Item „Mit Fehlern wird in unserem Team angemessen umgegangen“ fallen beim zweiten Messzeitpunkt signifikant niedriger aus. Die geringere Beurteilung der eigenen Feedbackfähigkeit sowie des Umgangs mit Fehlern im Team könnte zunächst als Nebenwirkungen verstanden werden. Jedoch erscheint es unplausibel, dass die Kompetenz der Teilnehmenden tatsächlich abgebaut wurde. Insbesondere am Umgang mit Fehlern im Team konnte sich praktisch noch gar nichts verändern. Vielmehr weisen diese Unterschiede auf eine veränderte Beurteilung der Situation hin. Durch das Erleben wie im Training mit Fehlern umgegangen wird, merken die Teilnehmenden, dass die Handhabung im Team eventuell weniger optimal ist, als bisher angenommen. Die Skala „Feedback“ beinhaltet die Ausdrucksfähigkeit und die Kompetenzen Feedback zu geben und einzuholen. Auch hier ist davon auszugehen, dass durch die Erfahrungen mit Feedbacks als zentraler Bestandteil der Trainings, das Bild von Feedback komplexer wird und die Teilnehmenden dadurch eine Neubeurteilung der eigenen Kompetenzen vornehmen. Die Ergebnisse können so gedeutet werden, dass durch das Training ein Bewusstmachungsprozess stattfindet, der den Umgang mit Fehlern und die Feedbackfähigkeit kritischer betrachten lässt. Nach dieser Interpretation, sind dies ebenfalls Hinweise auf die positive Wirkung der gruppendynamischen Trainings im Sinne ihrer Zielsetzungen.


Mittel- und langfristige Wirkungen

Werden die rein deskriptiven Statistiken der Online-Umfrage betrachtet, weisen die Ergebnisse des Testverfahrens Q4TE (Questionnaire for Professional Training Evaluation; vgl. Grohmann/Kauffeld 2013) hohe Werte bei "Zufriedenheit/Satisfaction", "Nutzen/Utility" und "Wissen/Knowledge" auf, die abnehmen, wenn es um die Anwendung in der Praxis und die konkreten Veränderungen in der Organisation geht.

Bei den verschiedenen Teilschritten zur Durchführung einer Selbstdiagnose im Team ist ebenfalls zu erkennen, dass die Anwendung der Schritte mit Zunahme ihrer Komplexität und Beteiligung des Umfelds abnehmen.

Den gruppendynamischen Trainings werden demnach grundsätzlich eine hohe Bedeutung zugeschrieben. Jedoch lassen sich die Trainingsinhalte nicht eins zu eins in die Praxis umsetzen. Der Transfer scheint den Teilnehmenden leichter zu fallen, wenn es darum geht die gruppendynamischen Prozesse für sich selbst zu beobachten oder zu deuten. Darüber mit Anderen ins Gespräch zu kommen und einzelne Personen oder sogar das ganze Team dabei einzubeziehen gestaltet sich demnach schwieriger und wird weniger praktiziert.

Beurteilung der Trainings

Der Nutzen ("Utility") und die Auswirkungen der gruppendynamischen Trainings auf die eigene Organisation ("Global Organizational Results") werden größer eingeschätzt, wenn der CAS noch nicht abgeschlossen wurde.

Dies lässt sich einerseits durch die Intensität der Trainings erklären, weist andererseits aber auch auf die Herausforderung des Transfers in die Praxis hin. Die Teilnehmenden sind zunächst „geflasht“ von den Erfahrungen im Training und versprechen sich daher einen großen Nutzen davon. Dies spiegelt sich auch in den Interviews wieder:

„man könnte es fast schon (...) ein bischen hypomahn benennen (...) ich war so euphorisiert (..) und durch das natürlich sehr wach und sehr präsent“ (I4: 259-261).

Dadurch fällt der Wert während des CAS signifikant höher aus. Durch den Arbeitsalltag findet mit der Zeit anschließend wieder ein Realitätsabgleich statt durch „normale Ermüdungserscheinungen“ (I4: 264).

Steigerung des Wissens

Die Skala „Wissen“ (zwei Items) hat nach Abschluss des CAS sowie beim Besuch weiterer Trainings signifikant höhere Werte. Diese Daten zeigen klar, dass durch die Trainings eine stetige Wissenssteigerung stattfindet. Dies untermauert insbesondere die Zunahme des Wissens durch weitere Trainingsbesuche. Über den Zeitverlauf scheint das Wissen über die Dynamik von Gruppen anzusteigen.

Verbesserung der Reflexionsfähigkeit

Die Skala „Reflexion eigene Rolle“ (zwei Items) hat nach Abschluss des CAS einen höheren Wert. Auch die Skala „Selbstreflexion“ (sechs Items) – darunter auch die Skala „Reflexion eigene Rolle“ – wird von den Teilnehmenden, die weitere Trainings absolviert haben, höher bewertet.

Einen Unterschied durch den Besuch weiterer Trainings gibt es auch bei der Skala „Reflexion Gruppengeschehen“ (sechs Items). Durch Weiterbildung gibt es zudem höhere Werte bei den Skalen „Gruppendynamik im Team beobachten“ und „Gruppendynamik im Team deuten“ (je drei Items).

Die dargestellten Daten gehen inhaltlich in eine sehr ähnliche Richtung. Die größte Wirkung der gruppendynamischen Trainings scheint eine Verbesserung der Reflexionsfähigkeit zu sein. Die Teilnehmenden sind durch den Besuch der Trainings langfristig besser in der Lage sich selbst im Kontext einer Gruppe zu reflektieren. Ebenso entwickelt sich über die Zeit die Kompetenz sich gemeinsam über die Gruppe auszutauschen und diese zu reflektieren. Insbesondere der Besuch weiterer Trainings oder ähnlicher Weiterbildungen erhöht die Wirkung und befördert die Fähigkeit eine Gruppe beobachten und deren Prozesse erklären zu können und darüber mit Anderen in einen Austausch zu gehen.

Die qualitativen Ergebnisse zeigen diesbezüglich, dass im Training durch das eigene intensive Erleben gruppendynamischer Prozesse eine Sensibilisierung stattfindet und gelernt wird diese bewusster wahrzunehmen und zu thematisieren. Durch das Wiedererkennen ähnlicher Situationen im Arbeitsalltag werden die erworbenen Kompetenzen auch dort angewendet und es findet vor allem eine stärkere Reflexion der Dynamiken in der eigenen Organisation statt. Aber es wird durchaus auch versucht Irritationen und Konflikte anzusprechen oder Raum für einen gemeinsamen Austausch im Team zu schaffen.

"Doch aber es gibt (...) Momente, wo ich wie so äh den Aussenblick einnehmen kann, auf d-, auf, auf das was zwischen den Menschen läuft und das auch einbringen kann. Also auch mal sagen kann irgendwie, grad in internen Sitzungen, mal Halt ähm, äh (3) um was geht es jetzt eigentlich. Also möchten wir jetzt über die Sache weiterreden, oder möchten wir einen Moment auch über die Situation (weiter) reden" (I3: 55-60)

 

Erklärungsbedürftige Ergebnisse

Beim Besuch weiterer Trainings fällt die Skala „Einbezug Mitarbeitende“ (zwei Items) signifikant niedriger aus. Dasselbe trifft auch für das Item „Das Team diskutiert häufig, ob es effektiv zusammenarbeitet“ zu, wenn eine zusätzliche Weiterbildung im Bereich Gruppendynamik absolviert wurde.

Diese Ergebnisse ähneln der geringeren Beurteilung des Umgangs mit Fehlern bei der Vorher-Nachher Untersuchung. Analog dazu wird hier ebenfalls davon ausgegangen, dass auch in Bezug auf dies Aspekte das eigene Team kritischer in den Blick genommen wird. Aufgrund des Umgangs mit ähnlichen Themen in den Trainings werden die bisherigen Mitwirkungsmöglichkeiten und der Austausch im Team möglicherweise negativer beurteilt als zuvor. Die Ergebnisse könnten insofern als Nebenwirkung verstanden werden, da die Teilnehmenden durch den CAS unzufriedener mit den Vorgehensweisen im eigenen Team sind, stehen damit jedoch nicht im Widerspruch zum Wirkmodell.

Veränderung der Kritikfähigkeit

Die Aussage „Ich kritisiere andere Personen nur sehr selten“ erhält signifikant mehr Zustimmung, wenn der CAS abgeschlossen ist. Dieses Ergebnis ist unerwartet, sehr ungewöhnlich und würde den Wirkannahmen grundlegend widersprechen. Die gruppendynamischen Trainings beabsichtigen eine stärkere Bereitschaft Konflikte anzusprechen und einzugehen. Eine Hypothese die diesbezüglich aufgestellt wurde, ist, dass der Begriff „kritisieren“ – der in anderen Items zum Konfliktverhalten nicht enthalten ist – im schweizerdeutschen negativ belegt ist und eventuell in einem destruktiven Sinne verstanden wird. Bis auf dieses einzige Item deuten keine anderen Ergebnisse in diese Richtung. Sollte die Signifikanz nicht auf die Formulierung zurückzuführen zu sein, besteht keine plausible Erklärung und es würde sich um eine negative Wirkung handeln. Dies müsste daher in weiteren Untersuchungen genauer überprüft werden.

Gefahr der Trainings

Das Item „Ich finde gruppendynamische Trainings gefährlich“ wird signifikant höher bewertet, wenn der CAS abgeschlossen ist. Die höhere Bewertung der Gefahr mit zeitlichem Abstand zum CAS stellt ein besonders überraschendes Ergebnis dar. Zunächst ist mit Blick auf die Mittelwerte jedoch festzuhalten, dass die Trainings nicht als gefährlich, sondern lediglich als weniger ungefährlich eingeschätzt werden. Dennoch erstaunt diese Tatsache und bedarf einer genaueren Betrachtung. Für die Interpretation geben dazu die Interviews Aufschluss. Dort lässt sich feststellen, dass die Trainings selbst von allen Interviewten als sicherer und geschützter Rahmen erlebt wurden. Eine mutmaßliche Gefahr könnte für andere Personen aufgrund der enormen Intensität der Trainings darin bestehen persönlich verletzt zu werden. Tatsächlich beschriebene Gefahren beziehen sich vor allem auf die Anwendung der Trainingsinhalte, was auch erklärt warum Gefahren mit etwas Zeitabstand stärker wahrgenommen werden. Konkret besteht die Angst, dass durch das Ansprechen gruppendynamischer Dynamiken bei anderen Personen etwas ausgelöst werden könnte, was nicht aufgefangen oder angemessen bearbeitet werden kann, oder zu versuchen Gruppenprozesse aufgrund von Leistung-/Ergebnisdruck manipulativ zu beschleunigen. Eine Gefährdung für die eigene Person und den Job wird darin gesehen, wenn das Ansprechen heikler Themen von Anderen negativ aufgenommen wird. Gerade gegenüber Vorgesetzen und bei fehlender hierarchischer Legitimation bestehen diesbezüglich Befürchtungen.

"da hast du ja immer auch einen gewissen Leistungsdruck. (...) Und ich glaube dort (1) wird die Verführung gross (1) auch einzugreifen und irgendetwas beschleunigen zu wollen (...) und durch das aber auch wie quasi anzufangen zu manipulieren. (3) Weil du am Schluss ein Ergebnis haben willst. (2) Und das finde ich, das finde ich so eine von den Gefahren" (I1: 346-352)

"Und drum würde ich so Sachen nicht thematisieren wie sie aufeinander wirken, weil das ist einfach so wie etwas wo ich sage das steht mit nicht zu (.). Also (.) es, wo ich mir sage, wo ich, wo ich, wenn ich, wenn ich überlege sage ich, äh (1) es, es wäre für mich gefährlich, weil die Legitimation ist nicht klar, dass ich das hätte, um das anzusprechen" (I2: 319-323)


Kontextfaktoren und organisationale Rahmenbedingungen

Neben den Ergebnissen aus den Gruppenvergleichen zum Zeitverlauf und dem Besuch gruppendynamischer Trainings oder Weiterbildungen,gibt es eine Vielzahl signifikanter Unterschiede im Zusammenhang mit Leitungsfunktion und Teamgröße. Diese stehen in keiner direkten Verbindung mit den Trainings, scheinen aber wichtige Einflussfaktoren bei der Anwendung der Trainingsinhalte darzustellen.

Zunächst verfügen Leitungspersonen über eine höhere emotionale Stabilität und sind besser in der Lage Konflikte einzugehen oder persönliche oder gruppenbezogene Rückmeldungen zu geben. Dieses Ergebnis ist gut nachvollziehbar und lässt sich über die Leitungsrolle erklären. Für Führungskräfte besteht ein Teil ihrer Aufgaben darin Mitarbeitende oder Teams zu führen und dabei Feedbacks zu geben oder zu konfrontieren.

Andererseits scheinen die Leitungskräfte und Teamleitungen die eigene Arbeitsweise und Offenheit des Teams positiver wahrzunehmen als ihre Mitarbeitenden oder Teammitglieder. Bezogen auf das eigene Team gibt es demnach eine Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Leitungskräfte und ihrer Mitarbeitenden. Sie beurteilen den Umgang mit Herausforderungen sowie Mitgestaltungs- und Austauschmöglichkeiten – für deren Gestaltung sie als Leitung in gewisser Weise verantwortlich sind –  besser oder weniger kritisch als die Mitarbeitenden.


Der Kontext in dem sich die Teilnehmenden bewegen, spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. So gibt es beim Vergleich der Teamgrößen ebenfalls einige signifikante Unterschiede zwischen größeren und kleineren Teams (diese werden aufgrund des Umfangs jedoch hier nicht ausführlicher dargestellt). Kleine Teams scheinen eher einen vertrauten Rahmen zu bieten, in dem Gefühle ihren Platz haben und Konflikte und Probleme eher benannt und konstruktiv bearbeitet werden. In größeren Teams hingegen wird die Veränderung durch die Trainings höher eingeschätzt und mehr auf die Dynamiken, die sich dort abspielen geachtet. Die Auswertung der Interviews zeigt, dass gruppendynamische Kompetenzen in verschiedenen organisationalen Kontexten zur Anwendung kommen, es aber Rahmenbedingungen gibt, die dies erleichtern oder erschweren. Vertrauen und Offenheit sind dafür zentrale Voraussetzungen, die sich vor allem im eigenen Team finden. Dort fällt es leichter die gruppendynamischen Prozesse zu bearbeiten. Größere organisationale Zusammenhänge werden als komplexer wahrgenommen für die es mehr Vorbereitung und Überlegung zur Anwendung braucht. Eventuell wird sich daher in größeren Teams mehr Gedanken über die Gruppendynamik gemacht und sich in kleinen Teams direkter und niederschwelliger damit befasst.

Ja das, sehe ich natürlich einen Unterschied, wenn ich an jetzt an unser Team denke, das kleine Entwicklungsteam, wo ich natürlich eher jetzt (2) so quasi in die Runde schauen kann und s-, und und mir ein Bild machen kann, wer, um was gehts jetzt grad. (...) Das ist (1) ich glaub das, das ist viel schneller möglich, das (1). Aber wenn dann verschiedene Systeme ineinander, wo ich nicht richtig weiss, wer hat jetzt auf wen Einfluss (...) Also das, es ist einfach vertrackt so eine Organisation. (I4: 220-230)



Kurz zusammengefasst – Was bewirken gruppendynamische Trainings?

Durch den Besuch gruppendynamischer Trainings findet ein Lernprozess statt. Die Teilnehmenden verfügen anschließend über mehr Wissen und Fähigkeiten als zuvor. Insbesondere die Kompetenz der Selbst- und Gruppenreflexion bildet sich dadurch aus. Besonders fällt dabei auf, dass der Besuch weiterer Trainings oder gruppendynamischer Weiterbildungen eine zusätzliche Steigerung bewirken. Gruppendynamische Prozesse finden im Arbeitsalltag der Teilnehmenden mehr Beachtung und beeinflussen ihr Handeln. Gleichzeitig stellt die Umsetzung der Trainingsinhalte aber auch eine Herausforderung für sie dar.

Durch die Trainings scheint sich ebenfalls die Wahrnehmung auf die Arbeitsweise der eigenen Organisation zu verändern und wird beispielsweise der Einbezug der Mitarbeitenden im Team kritischer beurteilt. Teilnehmende sind nach dem Besuch gruppendynamischer Trainings möglicherweise unzufriedener mit ihrer bisherigen Situation.

Eine weitere Erkenntnis ist, dass für die Anwendung gruppendynamischer Kompetenzen der organisationale Kontext und die eigene Funktion eine große Rolle spielen. Kleine Teams bieten einen vertrauten Rahmen in dem Austausch und Problembearbeitung besser möglich sind, wohingegen in größeren Teams die Gruppendynamik stärker beobachtet und gedeutet wird. Ebenfalls gibt es eine Diskrepanz zwischen der Sichtweise der Mitarbeitenden und Leitungskräften, letztere beurteilen die Arbeitskultur im Team positiver.

Insgesamt zeigen die Untersuchungsergebnisse, dass gruppendynamische Trainings messbare Veränderungen auf der Lern- und Verhaltensebene der Teilnehmenden bewirken.



Literatur

  • Amann, Andreas (2015). Der Prozess des Diagnostizierens – Wie untersuche ich eine Gruppe? In: Edding, Cornelia /Schattenhofer, Karl (Hg.) Handbuch. Alles über Gruppen. Theorie, Anwendung, Praxis. 2. Aufl. Weinheim/Basel: Beltz Verlag. S. 416-448.
  • Brosius, Klaus (2015). Soziales Lernen in Gruppen. In: Edding, Cornelia /Schattenhofer, Karl (Hg.) Handbuch. Alles über Gruppen. Theorie, Anwendung, Praxis. 2. Aufl. Weinheim/Basel: Beltz Verlag. S. 258-280.
  • Claußen, Jonas (2015) Was lernt man in Trainingsgruppen? Auswirkungen erfahrungsorientierter Lernsettings auf die Entwicklung von Schlüsselkompetenzen. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung. 46. Jg. (3). S. 427-443.
  • Döring, Nicola/Bortz, Jürgen (2016). Forschungsmethoden und Evaluation. in den Sozial- und Humanwissenschaften. 5. Aufl. Berlin/Heidelberg: Springer.
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  • Heintel, Peter (2008). Über drei Paradoxien der T-Gruppe: Agieren versus Analyieren. Gefühl versus Begriff. Intensität versus Ende. In: Heintel, Peter. (Hg.) betrifft: TEAM. Dynamische Prozess in Gruppen. 2. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag. S.191-250.
  • Krainz, Ewald (2005). Erfahrungslernen in Laboratoriumssettings: Gruppendynamik und Organisationsentwicklung. In: Falk, Gerhard/Heintel, Peter/Krainz, Ewald, E. (Hg.) Handbuch Mediation und Konfliktmanagement. Wiesbaden: VS Verlag. S. 311-326.
  • Kuckartz, Udo (2014). Mixed Methods. Methodologie, Forschungsdesigns und Analyseverfahren. Wiesbaden: Springer VS.
  • Mayring, Phillip (2015). Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken. 12. Aufl. Weinheim/Basel: Beltz Verlag.
  • Merchel, Joachim (2015). Evaluation in der Sozialen Arbeit. 2. Aufl. München: Ernst Reinhardt Verlag.
  • Phineo (2013). Kursbuch Wirkung. Das Praxishandbuch für alle, die Gutes noch besser tun wollen. Berlin: Phineo gAG.
  • Rechtien, Wolfgang (2007). Angewandte Gruppendynamik. Ein Lehrbuch für Studierende und Praktiker. 4. Aufl. Weinheim/Basel: Beltz Verlag.
  • Schattenhofer, Karl (2015). Selbststeuerung von Gruppen. In: Edding, Cornelia /Schattenhofer, Karl (Hg.) Handbuch. Alles über Gruppen. Theorie, Anwendung, Praxis. 2. Aufl. Weinheim/Basel: Beltz Verlag. S. 449-478.
  • Wimmer, Rudolf (2008). Das besondere Lernpotential der gruppendynamischen T-Gruppe. Seine Bedeutung für die Steuerung des Kommunikationsgeschehens in komplexen Organisationen. In: Heintel, Peter. (Hg.) betrifft: TEAM. Dynamische Prozess in Gruppen. 2. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag. S.36-52.